Le modèle associatif demeure un mode de gestion encore très répandu dans le secteur des loisirs, de la culture et du tourisme. L’envergure de ces structures est très variable et démontre la capacité d’adaptation aux enjeux économiques, sociaux ou encore commerciaux. Pourtant nombre d’entre elles connaissent des difficultés en particulier pour la gestion d’équipements et d’infrastructures à vocation économique, quelles sont les raisons les plus courantes ?
Chacun sa place : ce principe souligne l’importance de dissocier le rôle du conseil d’administration, de celui de la direction opérationnelle et des salariés et celui des bénévoles. Il est en effet difficile de faire cohabiter des ressources aux motivations, compétences et intérêts distincts.
Le conseil d’administration pilote les décisions stratégiques, puis il dialogue avec la direction pour suivre la mise en oeuvre des moyens et les indicateurs de résultats. Les méthodes de travail ont peu évoluées depuis 1901, les réunions demeurent le processus de discussion et de décision. L’utilisation d’outils de préparation, de remontées d’information en amont, les outils de vote à distance, de visio conférence pour élargir la participation sont encore trop souvent ignorés.
La direction établit les objectifs à atteindre et la répartition des moyens et des ressources qui définissent le plan d’action. Le suivi doit faire l’objet de tableaux de bord qui permettent au conseil d’administration d’évaluer l’avancement des objectifs. Les salariés contribuent à la production et participent à l’échange sur la vision stratégique à partir de leurs ressentis dans la relation clients. Ainsi les fonctions commerciales, productives (restauration, ménage, encadrement), les
L’intervention des bénévoles autres que le conseil d’administration doit faire l’objet d’un cadre précis. Quelle est la plus-value d’intervention des bénévoles ? agir sur les activités moins lucratives, participer aux travaux, accompagner l’établissement des formalités administratives, aider au recrutement, participer à l’ambiance et l’animation des lieux… en revanche il convient de définir ses fonctions de manière collaborative et stimulante.
Bien souvent la tenue des assemblées générales ne permet pas de rendre compte de l’évolution d’une situation au mieux la comparaison se fait uniquement par rapport à l’année précédente, très rarement sur plusieurs années et encore moins par rapport aux objectifs. Même si l’assemblée générale n’est pas le lieu idéal pour débattre en détail des décisions, le devoir d’information objectif est indispensable.
Le pilotage associatif nécessite de disposer d’outils de suivi :
- de l’activité et de son évolution,
- De la répartition du temps de travail : salariés et bénévoles
- Des moyens affectés aux priorités stratégiques définies par le CA
- Des finances : suivre les ratios de trésorerie, d’endettement, de rentabilité
Piloter c’est :
- Suivre, évaluer, comprendre
- Se projeter, anticiper, se prémunir
- Apprécier sa capacité de développement : son marché / ses publics
- Définir sur le long terme son positionnement, sa stratégie
- Orienter les moyens mis en œuvre
- Rechercher de nouvelles ressources et de nouveaux partenaires
Quelques soient les secteurs d’activités le management de la ressource humaine est la plus-value d’une association, son pilotage, sa valorisation et le maintien d’objectifs stimulants est un principe vertueux.
David Paquet – Consultant au Cabinet Alliances
