L’emploi est l’énergie de votre structure, le management de la relation humaine est sans doute la tache la plus délicate. Il est indispensable d’être en veille pour Optimiser les emplois d’un hébergement touristique. En cas de suractivité, c’est la saturation qui se ressent sur l’efficacité et sur les relations, en cas de sous-activité et sans perspectives c’est la trésorerie qui est mise en défaut avec des effets à retardement sur l’ambiance au travail. Nous constatons trop souvent lors des audits l’absence d’outils de suivi et d’évaluation. Les décisions sont prises de façon empiriques en fonction de l’ambiance et des difficultés sans que les demandes des salariés soient prises en compte notamment dans le secteur public.
L’emploi touristique est une ressource précieuse qui se gère
A l’inverse en phase projet ou développement, nous prenons la peine d’évaluer les besoins et de montrer les variations sur une saison et en fonction de la progression d’activité. Pour évaluer les besoins nous avons défini au Cabinet Alliances plusieurs process :
- Les contraintes réglementaires : pour atteindre un classement, pour avoir la capacité juridique, pour la surveillance nocturne, pour disposer des compétences. Ces contraintes déterminent des horaires d’ouverture, de présence, d’astreinte, de sécurité. Ce sont des heures de présence à planifier avec un ou plusieurs salariés.
- Les besoins variables en fonctionnement : c’est la principale diffculté, évaluer les heures de ménage, de cuisine, d’entretien des espaces et équipements non plus en selon des horaires pré définis mais en fonction des besoins. Plus le volume de clients est important, plus les heures augmentent et le nombre de salarié par heure aussi. Cette évaluation « en charge variable » dépend de calculs selon le volume de temps nécessaire par espace, par service, par type de matériel et des usages clients. Ainsi une charge quotidienne de 45 mn par chambre (selon la taille et les équipements) après le départ est calculé et multiplié par le nombre de chambres.
- Les prestations optionnelles : l’animation, l’encadrement de groupes, l’organisation d’événements ce sont des variations ponctuelles d’horaires qui selon le cas vont être récupérées par les salariés, ou sous-traités par des partenaires
- Les charges de gestion, de promotion et commercialisation : Pour la gestion, il s’agit d’une tâche régulière avec une part de variation saisonnière mais cela reste gérable. En revanche les charges de promotion et de commercialisation dépendent de l’ampleur des objectifs et des besoins de renouvellement de clientèles variables selon les structures. Communiquer efficacement demande du temps et de l’expérience seuls les résultats témoignent des performances. Dans ce domaine il est important de se fixer des limites et d’effectuer des tests et des choix en fonction de l’efficacité. Trop souvent cette tâche est secondaire et se traduit par une activité irrégulière.
Développer des outils de suivi, d’évaluation et de gestion des emplois :
Pour comprendre et gérer ses variables il est utile de bâtir un tableau de bord avec des indicateurs de gestion qui croisent les volumes d’activité (nuitées, repas, volume et durée de séjour…) et volumes horaires affectés par activité fonctionnelle (ménage, accueil, entretien, restauration, promotion, gestion…). Cette pratique se croise aussi avec les ratios utilisés en hôtellerie restauration tels que la part de masse salariale par rapport au chiffre d’affaires, le budget promotion, les dépenses de consommation…
L’utilisation de ces indicateurs et ratios permet de suivre l’évolution des activités et des ratios pour déclencher des niveaux d’alerte tant sur l’activité passée que sur les prévisions d’activité.
Allez plus loin en parcourant :
David Paquet Cabinet Alliances
